Через кадровий голод в Україні традиційний найм персоналу втрачає ефективність
Через швидку зміну технологій бізнесу варто вже зараз визначати, яких фахівців і компетенцій потребуватиме через два-три роки. Як побудувати карту майбутніх навичок і розвивати потрібних людей – у колонці HR-директорки у групі агентств Havas Village Ukraine Катерини Глушені для РБК-Україна.
Бізнесу потрібні не просто люди, а нові компетенції
У бізнес-стратегіях зазвичай детально описано, куди компанія хоче прийти через два-три роки: які ринки освоїти, які продукти запустити, як збільшити дохід чи змінити операційну модель. Значно рідше поруч із цими цілями з’являється карта компетенцій, без яких реалізувати цей план буде складно.
Кадрове питання часто виникає постфактум: бізнес бачить, що команді бракує експертизи, формує вакансію і виходить на ринок. У нинішніх умовах така модель працює дедалі гірше.
За дослідженням Європейської Бізнес Асоціації, 74% компаній повідомляють про дефіцит кваліфікованих кадрів, хоча 83% продовжували відкривати нові вакансії протягом 2025 року. 59% компаній уже інвестували у навчання працівників. Це означає, що розвиток людей поступово стає частиною реалізації бізнес-стратегії, а не реакцією HR на відкриту позицію.
Починати варто не з вакансій
Одним із головних питань для бізнесу сьогодні має звучати не "Скільки людей нам потрібно найняти?", а "Що наша компанія повинна вміти робити через два роки?".
McKinsey у HR Monitor 2026 зазначає, що лише 11% організацій використовують довгостроковий підхід до workforce planning. У більшості компаній планування досі зводиться переважно до чисельності команди. Натомість бізнесу дедалі більше потрібне strategic capability planning – планування спроможностей, необхідних для майбутньої моделі роботи.
Це особливо важливо через швидку зміну самих професій. За Future of Jobs Report 2025 Всесвітнього економічного форуму, до 2030 року зміняться або втратять актуальність 39% ключових навичок працівників. 63% роботодавців уже називають дефіцит компетенцій головною перешкодою для трансформації бізнесу.
Тобто майбутній кадровий дефіцит не завжди виглядатиме як відсутність певної посади. Часто людина вже працюватиме в компанії, але перелік вимог до її ролі зміниться.
Маркетологу буде недостатньо знати комунікації – від нього очікуватимуть роботи з даними, AI та оцінки бізнес-ефекту. Керівнику доведеться управляти командами, у яких частину операцій виконують технології. Аналітик дедалі більше відповідатиме не за збір інформації, а за її інтерпретацію і рішення.
Як зрозуміти, кого потребуватиме бізнес
Я б радила починати не зі списку майбутніх професій. Значно практичніше пройти п’ять кроків.
Взяти бізнес-стратегію на два-три роки вперед
Не HR-стратегію, а саме бізнесову. Які нові продукти мають з’явитися? На які ринки планує виходити компанія? Яку частину процесів хоче автоматизувати? Як має змінитися клієнтський портфель? Кожна подібна ціль створює нові вимоги до команди.
Перекласти цілі на мову компетенцій
Наприклад, завдання з виходу на міжнародні ринки не обмежується лише тим, що потрібно найняти sales-команду. Бізнесу можуть знадобитися міжнародні переговори, англійська, знання локальних ринків, управління розподіленими командами та робота з іншими регуляторними середовищами.
Мета компанії, яка позиціонується як "Використання AI", теж занадто загальна ціль. Варто визначити, хто має знаходити процеси для автоматизації, хто оцінюватиме ризики, хто перевірятиме якість результату і де повинен приймати рішення сам працівник.
Провести аудит того, що вже є всередині
Кількість людей на певних посадах також не дає доцільної інформації. Потрібно зрозуміти, хто реально володіє критичною експертизою і наскільки вона поширена в команді.
Особливу увагу варто звернути на компетенції, які зосереджені в одного-двох працівників. Це може бути прихованим ризиком для бізнесу, коли формально функція є, але разом зі звільненням одного фахівця компанія може втратити роки накопичених знань.
Для кожного дефіциту обрати спосіб, яким чином його можна закрити
Не кожна нова компетенція потребує нового найму. Частину експертизи доцільно купити на ринку, а ще частину – виростити всередині. Щось можна отримати через зовнішніх експертів або партнерства. Частину роботи варто автоматизувати. Тому планування команди – це комплексний вибір правильної комбінації людей, знань і технологій.
Давати людям досвід, а не лише навчання
Наприклад, курс підвищення кваліфікації сам по собі не дає додаткових компетенцій. Якщо через два роки бізнесу потрібні керівники AI-enabled команд, їм уже зараз потрібні реальні проєкти з AI. Якщо потрібні стратеги – люди мають брати участь у стратегічних рішеннях, працювати з бізнес-даними й отримувати складніші задачі.
Deloitte називає це experience gap. У дослідженні 2025 року 66% менеджерів і керівників зазначили, що більшість нових працівників не були повністю готові до своєї ролі, насамперед через брак досвіду.
Тому розвиток команди варто будувати не лише через запровадження курсів та спеціалізованих навчань, а через внутрішню мобільність, менторинг, shadowing, нові проєкти та поступове розширення відповідальності.
Напрям HR має входити до обговорення майбутнього бізнесу
HR не може самостійно визначити, яких людей потребуватиме компанія через два роки. Ця відповідь знаходиться в бізнес-стратегії. Комерційна команда бачить, як змінюється клієнт. Фінансова – яка модель повинна стати прибутковою. Технологічна – що можна автоматизувати. Керівники напрямів розуміють, звідки має прийти наступне зростання.
Завдання HR – перевести плани у конкретні компетенції та заздалегідь визначити, що можна розвинути всередині, а яких кандидатів доведеться шукати на ринку.
Всесвітній економічний форум прогнозує, що 85% роботодавців робитимуть підвищення кваліфікації одним із головних елементів робочої стратегії до 2030 року. 70% роботодавців планують наймати людей із новими компетенціями, а 51% – переводити працівників із ролей, потреба в яких скорочується, у нові напрями.
Для бізнесу це означає просту річ: процес найму і розвиток більше не можуть існувати окремо. Якщо компанія планує у 2028 році отримувати значну частину доходу з нового напряму, питання про потрібні для нього компетенції варто поставити вже у 2026-му. Напишіть перелік того, що ви повинні вміти робити через два роки і визначте – кого з команди можна почати готувати до цього вже сьогодні.
